立秋，百米煙囪腳下。李師傅帶著徒弟從電爐尾氣脫硫塔順著人孔緩慢爬出來，安全回到地面。“脫硫塔人孔已經封閉，收尾工作完成”。他一邊摘下安全帽，一邊跟電爐工序負責人進行著交接。
2018年8月26日23時，歷時7天，以“更換2號電爐損壞耐火磚”為中心，涉及高低壓電氣設備、復燃室、表冷布袋、尾氣風機等系統設備設施修理、維護全覆蓋的2號電爐停爐檢修工作順利結束，申請升溫烘爐。相比以往類似檢修，工時壓縮了近三分之一。
冶煉分公司組建的一支高素質、高技能“專業化”生產維修隊伍，運行10個月來已初顯成效。今年1-8月，大修組累計完成大小檢修任務440余項，與去年同期相比，節約維修成本49.8萬元，設備完好率達99.64%。
黨的十九大以來，冶煉分公司深入貫徹落實控股公司、錫業股份深改攻堅戰會議精神，立足穩健發展大局，再次發出深改動員令，制定“路線圖”、“時間表”，實行掛圖作戰，決心從“更廣范圍、更深層次”一鼓作氣再啃改革“硬骨頭”。
運籌帷幄 重整行裝再出發
“要實現云錫‘三年打基礎、五年大翻身、十年創輝煌’戰略目標，建設國際一流的錫冶煉加工企業，冶煉分公司責任艱巨繁重，容不得絲毫懈怠，仍要轉變思想，勇于擔當，持久發力，久久為功，推動冶煉分公司改革繼續向縱深發展。”2017年10月30日，在全司上下深入學習張濤書記署名文章《不忘初心砥礪奮進 牢記使命堅毅勇為 努力建設具有重要影響力的國際化現代企業集團》，響應“開啟砥礪奮進的新征程，闖出改革發展的新天地，努力打造具有重要影響力的國際化企業集團”號召之際，冶煉分公司經理吳紅星再次發出了改革動員令。
深化人事、勞動和收入分配“三項制度”改革是企業自身轉型發展的內在要求，也是增強企業活力和競爭力，提升管理水平，促進企業持續健康發展的重要舉措。2017年11月17日，冶煉分公司召開“三項制度”改革動員大會，領導班子運籌帷幄，布局落實，按照依法依規、逐步推進和公開、公平、公正的原則，對黨委工作部、人力資源部、電爐車間等部門車間進行職能合并或撤銷建制，力求在優化組織人力資源配置、激活內部潛力上謀求新突破，在整合組織機構、形成企業員工利益共同體上展現新作為，在推進薪酬分配改革、健全完善體制機制上激發新活力。
“再”字，意味著深改攻堅再出發、永遠在路上。冶煉分公司黨政班子堅持“敞開大門聽意見”，結合實際、深入一線，多層次、多方位、多渠道收集意見建議，為深改再攻堅進行密集調研。
“近年來退休人員較多，明年修理人員預計退休17人，將造成局部車間修理人員緊缺以及整體維修能力下降。”
“空壓機維修優勢主要集中在動力車間鉗工組，熔煉車間活塞式空氣壓縮機出問題，需要動力修理工支援，跨車間調配難度大。”
……
不解決好設備維修人員緊缺、技術能力水平青黃不接、人員調配難度大、修理及時性積極性不同程度弱化等問題，就不能適應冶煉分公司當前改革發展的新形勢和新需要，持續深化改革迫在眉睫。
2017年12月21日，以“深化內部改革，提高維修工作效益、降低維修成本，優化管理層級，建立一支員工權責利相統一，優質服務生產需要的維修隊伍”為目的，冶煉分公司啟動了新一輪修理組織結構優化改革，健全完善工作機制，明確改革職責，制定《冶煉分公司（本部片）維修組織結構優化實施方案》，從人員配置、機構調整設置、保障措施、宣傳引導等方面，逐一安排部署，層層壓實責任，為平穩有序實現維修組織結構優化目標夯實基礎。
重整行裝再度出發，冶煉分公司進入了新時代“改革時間”。
機制創新 構建維修新格局
冶煉分公司修理組織分布在個舊本部、白沙沖和橄欖坡三個片區，5個生產車間有7個修理組，共10個修理點、195名修理工。各修理點分散各自為戰、設備臺套多、維修難度和技術要求不一、人員調配捉襟見肘。
構建專業化維修格局，如何著手？
宣傳引導營造改革氛圍。改革首先是觀念革命，沒有思想大解放，就沒有改革大突破。發出改革動員令，冶煉分公司兩級黨群組織先后深入各修理點，利用員工動員會、班子會、班前會等形式，積極學習宣傳冶煉分公司修理組織結構優化啟動會議精神及《冶煉分公司（本部片）維修組織結構優化實施方案》文件精神，號召修理人員轉變觀念，牢固樹立修理工作一盤棋思想，主動參與、介入改革，爭當錫冶煉精神代言人，強化學習，走出一條具有錫冶煉特色的自主維修道路。
重新組建修理組織架構。立足于建立精干高效的管理體制，冶煉分公司以“三定”改革為突破口，調整組織結構，優化配置。撤銷原有修理組織結構，根據生產管理和設備劃分規定，撤銷車間部門修理點，整合修理人員、工程技術人員和設備管理人員成立大修理組，并入設能部統一管理。實施分片區負責制度。以就近修理和方便管理為原則，重新調整布局，在劃分為修理1組、修理2組、自動化信息及儀表組基礎上，細化為6個修理片區，集中各專業優勢，全面負責所轄設備的維護、維修、改造。
選優配齊組織領導班子。維修體制改革，對設能部管理班子提出了更高要求。建立管理干部能上能下、能進能出機制，加強行政和技術管理作用，冶煉分公司“先調整、后提拔”兩步走，先后抽調、提拔10余名優秀工程技術人員充實到部門班子，明確維修管理領導責任、技術責任和監督責任。管理重心下沉到現場，技術力量分布到基層。根據《冶煉分公司關于公開競聘分公司設能部大修理組副組（區域）長的通知》，經宣傳動員、自愿報名、綜合面試、個別談話，6名德才兼備、具有知識化和專業化能力的修理人員晉升到大修理組各片區管理班子，明確專業、學科職責范圍，充分發揮能力優勢。
建立健全班組管理制度。打破原有修理組織布局，除了人員配置，制度建設也是關鍵。實行派工單制度。在落實維修標準、推行精細化維修上下功夫，實現薪酬管理由‘鐵工資’向‘活薪酬’轉變。修理人員對派工單負責到底，修理完畢由設備使用單位簽字確認。實行設備維修管理辦法。檢修不是簡單地對機器設備維修維護，更要在與維修設備相關的物資計劃、檢修計劃、備品備件管理、設備維修、驗收等相關內容和流程上實行精細化、標準化，降低成本，提高效率；實行設備包機制與之相配套。將設備操作、點檢、巡檢、維護保養與設備操作工薪酬掛鉤，積極配合修理人員做好預防型維修管理，一改以往“救火式”搶修被動局面。
打造專業維修培訓平臺。創新人才培養模式，加快員工成長成才，是大修組做的另一篇大文章。“過去人員結構和分布不合理，呈現‘中間小兩頭大’的現象，我們結合大修組專業性強特點，堅持學習先行，立足崗位開展培訓。”設能部副主任介紹到。針對青年員工多，大修組按照理論與實踐相結合的人才培養模式，結合“車、鉗、鉚、電、焊”傳統五大工種，組織青年員工分批次到各修理點進行交叉培訓；依托“一站一室”，開展機械、電氣制圖勞動競賽活動，強化機械、電氣技術技能水平，營造“比、學、趕、幫、超”良好氛圍。大修組青年員工李茂、李雪濤、勾后雄，通過自身努力，成為了各自區域的副區域長。
聚勢凝神 涉險灘突破藩籬
改革如逆水行舟，不進則退。冶煉分公司修理組織結構優化，就是要通過向縱深管理推進，實現要活力、要效率、要效益。通過認真落實冶煉公司改革部署，各車間部門積極配合協作，持續深化改革，激活了修理組織的一池春水。
設備制作、維修費用大幅減少。專業化下的維修管理取得了顯著成效。建立健全設備維修基礎臺賬，組織做好修舊利廢工作，事前提出維修保養計劃，將“算后干、干中算、算后驗證”的預算管理理念覆蓋到設能部所有生產經營項目，貫穿于設備檢維修各環節。
“我們將廢棄設備再加工、再維修、再利用，解決了以換代修問題。”“頂吹爐爐前甲錫鍋、收塵器蓋板、陽極泥斗…這些設備，以往只有車、鉗、鉚、電、焊集中的機械廠有能力加工制作。”修理資源整合后，結合專業優勢，實現了自主加工，告別了過度依靠外協單位的處境。今年1～8月，大修組完成修舊利廢297項，按修復價值折算表計算，創造價值314.9萬元；備件消耗與去年同比降低71.7萬元，“外協”發生費用同比降低264.58萬元。
修理及時性、積極性大幅提升。優化調整提升修理及時性，實現“一體化服務”和“一站式解決”的目的。“實施大修理制度，技術、工具、材料都可以共享，大家協同作戰，根據實際工作量，均衡協調分配維修任務，以優勢人員解決急、難、險、重問題，杜絕人員浪費現象，最大限度提升工作效率。”熔煉車間片區組長王師傅說道。變“吃大鍋飯”為“種責任田”，緊抓薪酬考核與工作積極性充分掛鉤的“牛鼻子”，突出效益導向，充分發揮薪酬“指揮棒”作用，“打破大鍋飯，收入憑能力、憑效率”已經成為大修組員工的普遍共識。
技術創新再結碩果。依托“陳坤勞模創新工作室”，鉆研技術革新和設備改造，相關設備設施的升級改造也在陸續進行。氨液地下槽液下泵主軸長，長期浸泡在氨液中易腐蝕變形，每周需要檢修2次。“我們將液下泵改為臥式離心泵加真空桶，運用真空負壓工作原理，解決主軸變形、腐蝕問題，在減少投入前提下實現長周期平穩運行。”“將原有直抽式抽風罩改為四面環吸式抽風罩，擴大收塵范圍，抽風效果與煙塵回收率得到有效提升。”“精礦倉卸料揚塵大，實地研究后，我們設計了3D霧化噴淋裝置并安裝使用，利用霧化降塵，為公司安全環保做貢獻。”大修組負責人在談起大修組小改小革經驗時，成就與喜悅躍上眉梢。科學技術是第一生產力，大修組積極主動思考生產配套設施的技改升級工作，以敢于擔當的勇氣和毅力，著力解決制約生產的瓶頸。
改革未有窮期，發展永無止境。乘著深改再攻堅的東風，冶煉分公司將以改革激發動力，用創新擘畫未來，堅韌不拔,自強不息，再創錫冶煉改革發展新輝煌。
深改再攻堅：勇擔當再展新氣象 強弱項再造新優勢 創佳績再做新貢獻
責任編輯：龍 輝
